Proinnowacyjne eksperckie usługi doradcze,

które świadczone będą bezpłatnie przez  Wielkopolską Izbę Przemysłowo – Handlową

w  ramach Projektu


CENTRUM PROMOCJI I WSPARCIA INNOWACYJNOŚCI ORGANIZACYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW – stymulowanie relacji kooperacyjnych i współpracy pomiędzy firmami”,

 

w Działaniu 5.2 - Wspieranie instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi proinnowacyjne oraz ich sieci o znaczeniu ponadregionalnym, Programu Operacyjnego  Innowacyjna Gospodarka
w okresie od grudnia  2010  do  listopada 2011 roku w ramach pomocy de minimis.

 

MERYTORYCZNA PROBLEMATYKA ŚWIADCZONYCH PRZEZ EKSPERTÓW WIPH PROINNOWACYJNYCH USŁUG DORADCZYCH

 

  1. ZAGADNIENIA ZWIĄZANE Z ORGANIZACJĄ  SIECI KOOPERACYJNYCH
  2. PRAWNE ZAGADNIENIA ZWIĄZANE Z BUDOWĄ SIECI KOOPERACYJNYCH
  3. ZAGADNIENIA ZWIĄZANE Z PROBLEMATYKĄ ZARZĄDZANIA POWIĄZANIAMI KOOPERACYJNYMI
  4. FINANSOWE ZAGADNIENIA ZWIĄZANE Z BUDOWĄ SIECI KOOPERACYJNYCH
  5. WEWNĘTRZNE ASPEKTY DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA W SFERZE PROCESOWEJ I STRUKTURALNEJ

 

1 . ZAGADNIENIA ZWIĄZANE Z ORGANIZACJĄ  SIECI KOOPERACYJNYCH

Standard usługi obejmuje następujące zagadnienia:

1. FORMY ORGANIZACYJNE SIECIOWYCH POWIĄZAŃ PRZEDSIĘBIORSTW

1.1.  RODZAJE SIECIOWYCH POWIĄZAŃ PRZEDSIĘBIORSTW

1.2.  PRZYGOTOWANIE PRZEDSIĘBIORSTW DO WSPÓŁPRACY SIECIOWEJ NA PRZYKŁADZIE PÓŁNOCNEJ WIELKOPOLSKI

1.2.1.      Innowacyjność w rozwoju przedsiębiorstw

1.2.2.      Procesy integracyjne w subregionalnym środowisku biznesowym

1.2.3.      Rola samorządu terytorialnego w kreowaniu subregionalnych sieci powiązań przedsiębiorstw

2. INICJATYWY KLASTROWE I KLASTRY

2.1. POLITYKA KLASTROWA W UNII EUROPEJSKIEJ

2.2. DEFINICJE KLASTRA I INICJATYWY KLASTROWEJ

2.3. TYPOLOGIE KLASTRÓW

2.4. KORZYŚCI WYNIKAJĄCE Z PRZYNALEŻNOŚCI DO KLASTRA

3. ORGANIZACJA ALIANSÓW STRATEGICZNYCH, FUZJI I PRZEJĘĆ

3.1. WPROWADZENIE

3.2. PODSTAWOWE TERMINY I DEFINICJE

3.2.1. Alians strategiczny

3.2.2. Fuzje

3.2.3. Przejęcia

3.3. GŁÓWNE MOTYWY ALIANSÓW STRATEGICZNYCH, FUZJI I PRZEJĘĆ

3.3.1. Główne motywy aliansów strategicznych

3.3.2. Główne motywy fuzji i przejęć

3.4. WYBÓR POMIĘDZY ALIANSEM STRATEGICZNYM, FUZJĄ A PRZEJĘCIEM

3.5. PROCES INTEGRACJI FIRM

3.6. EFEKTYWNOŚĆ ALIANSÓW STRATEGICZNYCH, FUZJI I PRZEJĘĆ

4. ASPEKTY ORGANIZACYJNE PRZEDSIĘWZIĘĆ JOINT VENTURE

5. ASPEKTY ORGANIZACYJNE HOLDINGÓW

6. WSPARCIE FINANSOWE SIECI POWIĄZAŃ PRZEDSIĘBIORSTW ŚRODKAMI UNII EUROPEJSKIEJ

6.1. WPROWADZENIE

6.2. PROGRAM OPERACYJNY INNOWACYJNA GOSPODARKA

6.3. PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI

6.4. PROGRAM OPERACYJNY ROZWÓJ POLSKI WSCHODNIEJ

6.5. REGIONALNE PROGRAMY OPERACYJNE

7. PRZYKŁADY SIECI POWIĄZAŃ W POLSCE

Komentarz:

Każde przedsiębiorstwo funkcjonujące w określonym otoczeniu wewnętrznym
i  zewnętrznym, mającym istotny wpływ na jego rozwój i wzrost poprzez różnorodne interakcje, w sposób naturalny dąży do uzyskania rynkowej przewagi konkurencyjnej nad innymi podmiotami w tej samej branży. Przetrwanie na obecnym rynku, a tym bardzie pozyskiwanie nowych rynków wymaga jednak obok tradycyjnego konkurowania podjęcia współpracy z innymi przedsiębiorstwami, i to nie tylko w rozumieniu tradycyjnej kooperacji w łańcuchu wartości, ale przede wszystkich współdziałania w kierunku podniesienia potencjału innowacyjnego firm, przekładającego się bezpośrednio na poziom zadowolenia klientów tych podmiotów gospodarczych. Budowanie takiej współpracy, szczególnie w dłuższym okresie czasu jest procesem niezwykle złożonym ze względu na wielość aspektów prawnych, organizacyjnych, ekonomicznych czy społeczno-kulturowych. Praktyka wskazuje na dynamiczny rozwój wielu form takiej współpracy, od form prostych do mniej lub bardziej złożonych, ukierunkowanych zarówno pionowo jak też  poziomo. Podstawowym warunkiem początkowym nawiązania współpracy jest poznanie funkcjonujących form współpracy przedsiębiorstw zarówno w sensie kooperacyjnym jak i koncentracyjnym, a także poznanie poglądów menedżerów przedsiębiorstw na różne aspekty współdziałania z innymi podmiotami gospodarczymi. Tej problematyce poświęcone będzie doradztwo w punkcie pierwszym.

Doświadczenia międzynarodowe i krajowe wskazują, że jedną ze skutecznych form wzmacniania pozycji konkurencyjnej jest tworzenie różnego rodzaju struktur sieciowych przedsiębiorstw, wykorzystujących efekty synergii poprzez jednoczesne współdziałanie i konkurowanie, określane terminem kooperencji. Jedną z form sieciowych powiązań przedsiębiorstw są inicjatywy klastrowe i klastry. W punkcie drugim zostaną przybliżone podstawowe zasady polityki klastrowej w Unii Europejskiej, sprecyzowana będzie terminologia, wskazane zostaną korzyści wynikające z przynależności do klastra i podstawowe kwestie związane z organizacją klasteringu.

Strategia wzrostu i rozwoju przedsiębiorstw może być realizowana  metodą wewnętrzną, na przykład poprzez inwestycje własne przedsiębiorstwa oraz metodą zewnętrzną poprzez udział innych jednostek. Do zmian zewnętrznych należą między innymi alianse strategiczne, fuzje oraz przejęcia przedsiębiorstw bądź ich części, stanowiące alternatywne strategie rozwoju firmy. Organizacja aliansów strategicznych fuzji i przejęć stanowić będzie przedmiot doradztwa w punkcie trzecim, w którym zostaną przybliżone podstawowe terminy i definicje oraz główne motywy tworzenia aliansów strategicznych, fuzji przejęć. Jedną z głównych przyczyn niepowodzeń jest niewłaściwy wybór  strategii rozwoju firmy, optymalnej ze względu na zdynamizowanie sprzedaży, zwiększenie zysków i  ceny akcji. Wprawdzie mamy tutaj do czynienia z alternatywnymi drogami prowadzącymi do osiągnięcia założonych celów, jednak podejmując decyzję o wyborze strategii decydenci muszą mieć świadomość istotnych różnic pomiędzy aliansami strategicznymi oraz fuzjami i przejęciami. Wychodząc naprzeciw tej potrzebie doradztwo obejmie analizę tych różnych czynników i wypracowanie optymalnego wyboru strategii z uwzględnieniem tych czynników.

Niezwykle ważną kwestią w procesie integracji firm są pewne różnice kulturowe łączących się przedsiębiorstw, przekładające się na  potrzebę wypracowania nowej kultury organizacyjnej połączonych przedsiębiorstw. Sukces lub niepowodzenie integracji kulturowej łączących się firm zależy od szeregu wyspecyfikowanych czynników. Bazując na pracach teoretycznych i doświadczeniach praktycznych, możliwe będzie wypracowanie właściwego  modelu  tworzenia aliansu strategicznego. Doradztwo w tym punkcie obejmie także kwestie metodologiczne analizy efektywności aliansów strategicznych, fuzji i przejęć.

Szczególnym przypadkiem wspólnego przedsięwzięcia firm z udziałem kapitału zagranicznego jest joint venture, tworzonego zarówno w formie koncentracyjnej jak też kooperacyjnej. Problemy związane z organizacją joint venture będą stanowić przedmiot doradztwa w punkcie czwartym,  obejmującym pojęcie, formy organizacyjne i klasyfikację spółek joint venture ze względu na różne kryteria oraz wypracowanie najkorzystniejszego wariantu procesu tworzenia spółki tego typu.

Wybrane aspekty organizacyjne grup kapitałowych i holdingów stanowić będą przedmiot doradztwa w punkcie piątym. Problematyka rozwoju grup kapitałowych i holdingów w Polsce, mimo stosunkowo krótkiego czasu transformacji gospodarki po 1990 roku, doczekała się już bogatej literatury. Niestety krajowe ustawodawstwo nie nadąża za rozwojem tych form koncentracyjnej współpracy przedsiębiorstw, czego konsekwencją jest swoista legislacyjna biała plama. Brak kompleksowego unormowania prawnego grup kapitałowych i holdingów sprawia, że często  utożsamia się pojęcie grupy kapitałowej z pojęciem holdingu. Dlatego konieczne jest uporządkowanie zakresu znaczeniowego tych terminów, dokonanie klasyfikacji grup kapitałowych i holdingów, pokazanie schematów obrazujących struktury holdingowe, wyspecyfikowanie typowych form grup kapitałowych. Wskazane zostaną przyczyny tworzenia struktur holdingowych z punktu widzenia zarówno jednostek dominujących jak też jednostek zależnych i podporządkowanych.

Jednym z podstawowych mechanizmów rozwoju przedsiębiorczości jest wsparcie finansowe środkami Unii Europejskiej. Wsparcie przedsiębiorczości w latach 2007-2013, zapisane w Narodowych Strategicznych Ramach Odniesienia na lata 2007 - 2013  jest możliwe zarówno w programach krajowych, takich jak Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka, Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Program Operacyjny Infrastruktura i Środowisko, czy w Programie Operacyjnym Rozwój Polski Wschodniej, dotyczącym  pięciu wschodnich województw naszego kraju (lubelskiego, podkarpackiego, podlaskiego, świętokrzyskiego oraz warmińsko-mazurskiego), jak również w ramach 16 regionalnych programów operacyjnych. W punkcie szóstym prowadzone będzie doradztwo w zakresie możliwości pozyskania takiego wsparcia przez przedsiębiorstwa i sieci powiązań przedsiębiorstw.

O tym, czy warto podejmować wysiłki w kierunku tworzenia sieci powiązań przedsiębiorstw najlepiej przekonują przykłady dobrych praktyk. Doradcy i eksperci będą przygotowani do przedstawienia najlepszych praktyk i dobrych przykładów osiągnięć polskich przedsiębiorstw współpracujących w ramach do sieci kooperacyjnych i związków koncentracyjnych.

 

2. PRAWNE ZAGADNIENIA ZWIĄZANE Z BUDOWĄ SIECI KOOPERACYJNYCH

Standard usługi obejmuje następujące  treści:

1. KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW W UNII EUROPEJSKIEJ

1.1. POLITYKA KONKURENCJI W UNII EUROPEJSKIEJ

1.2. PODSTAWOWE TERMINY I DEFINICJE

2. PRAWO KONKURENCJI W POLSCE

2.1. WPROWADZENIE

2.2. PODSTAWOWE TERMINY I DEFINICJE

2.3. ZAKAZ POROZUMIEŃ OGRANICZAJĄCYCH KONKURENCJĘ

2.4. ZAKAZ NADUŻYWANIA POZYCJI DOMINUJĄCEJ

2.5. KONCENTRACJE PRZEDSIĘBIORCÓW

2.6. PRAKTYKI NARUSZAJĄCEZBIOROWE INTERESY KONSUMENTÓW

2.7. POSTĘPOWANIE ANTYMONOPOLOWE W SPRAWACH KONCENTRACJI

3. ASPEKTY PRAWNE PRZEDSIĘBIORSTW

3.1. KLASYFIKACJA PRZEDSIĘBIORCÓW I PRZEDSIĘBIORSTW

3.2. SPÓŁKI PRAWA HANDLOWEGO

3.3. ŁĄCZENIE SPÓŁEK

3.4. PRZEKSZTAŁCENIA SPÓŁEK

4. FORMY PRAWNE SIECIOWYCH POWIĄZAŃ PRZEDFSIĘBIORSTW

4.1. WPROWADZENIE

4.2. FORMY PRAWNE W ŁAŃCUCHU DOSTAW

4.3. CHARAKTERYSTYKA WYBRANYCH FORM PRAWNYCH WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW

4.3.1. Konsorcjum

4.3.2. Stowarzyszenie

4.3.3. Spółki

4.3.4. Spółdzielnia

4.3.5. Fundacja

4.3.6. Organizacja przedsiębiorców

4.3.7. Samorząd gospodarczy

4.3.8. Grupa producencka

4.3.9. Alians strategiczny

4.3.10. Joint venture

4.3.11. Fuzje i przejęcia

4.3.12. Grupy kapitałowe i holdingi

5. WYBRANE PROBLEMY PRAWNE WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW

5.1. PROCEDURA REJESTRACJI SPÓŁEK PRAWA HANDLOWEGO

5.2. ROZLICZENIA Z ZAKŁADEM UBEZPIECZEŃ SPOŁECZNYCH

5.3. BUDOWA  POWIĄZAŃ SIECIOWYCH PRZEDSIĘBIORSTW

5.4. PODATKOWE ASPEKTYFUNKCJONOWANIA SIECI POWIĄZAŃ

5.4.1. Konsorcjum

5.4.2. Fundacje i stowarzyszenia

5.4.3. Holding

5.4.4. Fuzje i przejęcia

5.4.5. Spółdzielnia

5.2. ASPEKTY PRAWNE W SYSTEMIE KOMPETENCYJNO-DECYZYJNYM

5.3. KIERUNKI ROZWOJU WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW

5.3. PRAWNE ASPEKTY ROZWIĄZYWANIA SIECI KOOPERACYJNYCH

 

Komentarz:

Przedsiębiorstwa, tworząc strategie rozwoju prawie zawsze dążą do rozwoju i wzrostu poprzez rozwój i podniesienie swojej konkurencyjnej pozycji na rynku. Drogi prowadzące do osiągnięcia tego celu mogą być różne. Praktyka wskazuje, że zmiany innowacyjne wewnątrz przedsiębiorstwa mogą być niewystarczające, dlatego coraz więcej firm dostrzega konieczność  wdrażania innowacji organizacyjnych zewnętrznych, między innymi poprzez  budowanie różnego rodzaju powiązań z innymi przedsiębiorstwami, jednostkami badawczo-rozwojowymi, naukowymi czy instytucjami otoczenia biznesu.

Konkurencja jest naturalnym i pozytywnym atrybutem wolnego rynku towarów i usług ponieważ poprzez innowacje organizacyjne i technologiczne przekłada się na podnoszenie jakości produktów i usług, obniżenie cen i rozszerzanie asortymentu dającego konsumentom większe możliwości wyboru. Wolny rynek nie oznacza pełnej swobody w budowaniu przewagi konkurencyjnej. Obok pozytywnych form konkurencji mogą pojawiać się formy konkurencji nieuczciwej, na przykład praktyki polegającej na zawieraniu przez firmy układów mających na celu ustalanie cen lub dzielenie się rynkami. Dlatego problemy konkurencji zostały objęte dość szczegółowymi przepisami prawa międzynarodowego i krajowego.

Konkurencyjność przedsiębiorstw w państwach należących do Unii Europejskiej w aspekcie polityki konkurencji w Unii Europejskiej stanowią przedmiot doradztwa w punkcie pierwszym. Główną ideą, przyświecającą kształtowaniu tej polityki jest stworzenie gwarancji, że bariery zniesione w handlu wewnętrznym, w ramach wspólnego rynku, nie zostaną zastąpione innymi działaniami ze strony przedsiębiorstw lub rządów, zniekształcającymi przyjęte standardy konkurencji. Polityka konkurencji ma na uwadze przede wszystkim interes konsumentów, ale także, poprzez stworzenie warunków dla wolnej konkurencji, stymulowanie konkurencyjności przedsiębiorstw unijnych na rynku światowym.

Postępująca liberalizacja polskiej gospodarki oraz przystąpienie Polski do Unii Europejskiej przyczyniły się do wzrostu znaczenia prawa ochrony konkurencji w Polsce. Podstawowym celem tej gałęzi prawa jest ochrona właścicieli firm przed zachowaniami innych przedsiębiorców, którzy, zakłócając rozwój wolnej konkurencji ograniczają możliwość swobodnego realizowania interesów gospodarczych na wolnym rynku. W związku z tym, wzrasta potrzeba rozumienia tego wciąż zmieniającego się i kompleksowego zagadnienia, które będzie przedmiotem doradztwa w punkcie drugim, w którym między innymi podjęte zostaną kwestie podstawowych terminów i definicji, istoty zakazu porozumień ograniczających konkurencję, zakazu nadużywania pozycji dominującej, koncentracji przedsiębiorców, praktyk naruszających zbiorowe interesy konsumentów oraz postępowania antymonopolowego w sprawach koncentracji.

Aspekty prawne przedsiębiorstw będą stanowić treść doradztwa w punkcie trzecim, w którym między innymi dokonana zostanie klasyfikacja przedsiębiorców i przedsiębiorstw oraz zostaną wyjaśnione kompleksowo zagadnienia związane z  tworzeniem, organizacją, funkcjonowaniem, rozwiązywaniem, łączeniem, podziałem i przekształceniami spółek handlowych w świetle polskiego prawa.

Problematyka form prawnych sieciowych powiązań przedsiębiorstw zostanie podjęta w punkcie czwartym, w którym przybliży się problematykę  form prawnych w łańcuchu dostaw oraz scharakteryzuje wybrane formy prawne współpracy przedsiębiorstw, takie jak: konsorcjum, stowarzyszenie, spółki, spółdzielnie, fundacje, organizacje przedsiębiorców, samorząd gospodarczy, grupa producencka, alians strategiczny, joint venture, fuzje i przejęcia oraz grupy kapitałowe i holdingi

Punkt piąty poświęcony będzie wybranym problemom prawnym współpracy przedsiębiorstw, takim jak: procedura rejestracji spółek prawa handlowego, rozliczenia z Zakładem Ubezpieczeń Społecznych, budowa  powiązań sieciowych przedsiębiorstw, podatkowe aspekty funkcjonowania sieci powiązań, aspekty prawne w systemie kompetencyjno-decyzyjnym, kierunki rozwoju współpracy przedsiębiorstw oraz prawne aspekty rozwiązywania sieci kooperacyjnych.

 

 

3. ZAGADNIENIA ZWIĄZANE Z PROBLEMATYKĄ ZARZĄDZANIA
POWIĄZANIAMI KOOPERACYJNYMI

 

Standard usługi obejmuje następujące  treści:

1. POWIĄZANIA KOOPERACYJNE

1.1.  INNOWACYJNOŚĆ ORGANIZACYJNA, JAKO PODSTAWA POWIĄZAŃ KOOPERACYJNYCH

1.2.  CHARAKTERYSTYKA PODSTAWOWYCH FORM POWIĄZAŃ KOOPERACYJNYCH

1.3.  METODY TWORZENIA POWIĄZAŃ KOOPERACYJNYCH

1.4.  FORMALNE ASPEKTY POWIĄZAŃ KOOPERACYJNYCH

2. DEFINICJA I PODSTAWOWA CHARAKTERYSTYKA DZIEDZINY ZARZĄDZANIA.

3. ROLA INSTRUMENTÓW ZARZĄDZANIA W BUDOWANIU POWIĄZAŃ KOOPERACYJNYCH.

3.1. ZARZĄDZANIE, JAKO PROCES

3.2. ZARZĄDZANIE ZMIANĄ

3.3. STRUKTURY ORGANIZACYJNE

3.4. INNOWACYJNE MODELE BIZNESOWE

4. PRZESŁANKI TWORZENIA POWIĄZAŃ KOOPERACYJNYCH

4.1. WIELOETAPOWOŚĆ POWIĄZAŃ KOOPERACYJNYCH

4.2. ISTOTA INNOWACYJNYCH DZIAŁAŃ WEWNĄTRZ ORGANIZACYJNYCH -POWIĄZANIA KOOPERACYJNE NARZĘDZIEM DO WDROŻENIA INNOWACJI

4.3. KORZYŚCI WYNIKAJĄCE Z UCZESTNICZENIA W POWIĄZANIU KOOPERACYJNYM

Komentarz:

Postępująca integracja gospodarki światowej powoduje, że coraz większego znaczenia nabiera zdolność konkurowania małych i średnich przedsiębiorstw w wymiarze globalnym. Zewnętrzne uwarunkowania ekonomiczno-gospodarcze wymuszają na firmach z sektora MSP konieczność poszukiwania sposobów przeciwstawienia się wzmożonej konkurencji. Jednym z takich sposobów jest poszukiwanie efektów synergii wynikających ze współpracy z innymi firmami (w tym również z dużymi krajowymi i międzynarodowymi przedsiębiorstwami) oraz instytucjami otoczenia działalności gospodarczej, a w szczególności z zapleczem badawczo -naukowym. Światowe trendy wskazują na ważną rolę powiązań łączących przedsiębiorstwa z innymi podmiotami poprzez generowanie innowacji. Związki i kontakty między firmami a swoimi kontrahentami oraz np. instytutami i uczelniami stanowią system, w ramach, którego przedsiębiorstwa o ograniczonym dostępie do wiedzy zdobywają ją z, zewnątrz, co z kolei umożliwia im samym generowanie nowych pomysłów. Do innych korzyści ze współpracy zaliczyć należy łatwiejszy i tańszy dostęp do zasobów produkcyjnych, tworzenie własnych zasobów produkcyjnych i intelektualnych, podnoszenie efektywności funkcjonowania firmy, wpływanie na poprawę funkcjonowania otoczenia instytucjonalno-prawnego. W rezultacie działania kooperacyjne pomagają małym i średnim firmom w przezwyciężaniu strukturalnych ograniczeń prowadzenia działalności wynikających m.in. z braku możliwości osiągania korzyści skali i ograniczonego zakresu funkcjonowania.

Doradztwo w punkcie pierwszym standardu będzie dotyczyć podstawowej charakterystyki kooperacyjnych i koncentracyjnych powiązań przedsiębiorstw, ich innowacyjności, przyjmowanych form, metod tworzenia oraz formalnego ulokowania w systemie gospodarczym.

Punkt drugi standardu będzie obejmował doradztwo w zakresie zagadnień z dziedziny zarządzania w kontekście powiązań kooperacyjnych, obejmujące rozwiązywanie problemów oraz  przewidywanie skutków podjętych decyzji.  Doradztwo będzie prowadzone przy założeniu, że zarządzanie stanowi wysoko kwalifikacyjną działalność oraz proces określany według jego elementarnych funkcji, takich jak: planowanie - „opracowywanie wzorców działania wszystkich obszarów funkcyjnych w postaci planów strategicznych, taktycznych i operacyjnych”, organizowanie - „związane z przygotowaniem organizacji do działania            (przygotowanie działań wykonawczych) we wszystkich obszarach funkcyjnych, także opracowanie struktury organizacyjnej”, kierowanie (sterowanie, przewodzenie) – „bezpośrednie oddziaływanie na wykonawców, zmierzające do ukierunkowania działań na realizację planów w sposób skoordynowany, sharmonizowany
i zintegrowany”, kontrolowanie – „ocena działalności na podstawie analizy realizacji zaplanowanych procesów”.

Cześć trzecia standardu dotyczy doradztwa w zakresie stosowania narzędzi w zarządzaniu powiązaniami kooperacyjnymi. Metodologia posługiwania się rozwiązaniami zarządczymi sprowadza się do potraktowania zarządzania sieciami powiązań, jako procesu, jako zmiany sprowadzonej do określonej struktury organizacyjnej w konsekwencji prowadzącej do modelu biznesowego w oparciu
o który można realizować przedsięwzięcie. Proces zarządzania przez cele to rozpoznanie
i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór najlepszej z nich i wprowadzenie jej w życie. Doradztwo będzie dotyczyć dwóch podstawowych modeli procesu podejmowania decyzji: modelu klasycznego i modelu menedżerskiego.

Kolejną dziedziną doradztwa w tym punkcie standardu będzie zarządzanie zmianą w ujęciu: rozpoznanie przyczyny wskazującej na potrzebę zmian, sprecyzowanie punktu końcowego lub "gdzie chcemy się znaleźć?", planowanie przeprowadzenia zmiany, wdrożenie zmian, zapewnienie, iż zmiany będą trwałe.

Doradztwo w zakresie struktur organizacyjnych rozszerzy doradztwo w Standardzie nr 1
o uszczegółowienia dotyczące dopracowania i sformalizowania wielu innych szczegółów, np. wyceny pracy, zasad wynagradzania, reguł tworzenia grup zadaniowych, określania zadań dla poszczególnych stanowisk zarówno w strukturach smukłych jak i płaskich.

We współczesnej gospodarce konwencjonalne myślenie o rentowności biznesu traci na znaczeniu
i  ustępuje miejsca myśleniu zakładającemu walkę konkurencyjną przede wszystkim w obszarze innowacji. Rozwiązaniem budowanym na takim schemacie myślenia są modele biznesowe, które tłumaczą przede wszystkim mechanizm tworzenia zysków przez firmy. Skutkuje to uzyskaniem przez te przedsiębiorstwa ponadprzeciętnej rentowności. Doradztwo w tym temacie skupi się  na kilku aspektach istotnych dla współczesnego zarządzania organizacjami (konfiguracja łańcucha wartości, strategiczne zasoby i umiejętności, innowacyjność, rodzaj przewagi konkurencyjnej) oraz na trzech  obszarach grupujących elementy i cechy modeli biznesowych wraz z oddziaływaniem otoczenia (siły konkurencyjne, siły kooperacji, otoczenie powszechne).

Czwarty punkt standardu odnosi się do doradztwa w zakresie podstawowych przesłanek, jakimi należy się kierować w zarządzaniu powiązaniami kooperacyjnymi i wynikających stąd korzyści dla przedsiębiorstwa.

 

 

4. FINANSOWE ZAGADNIENIA ZWIĄZANE Z BUDOWĄ SIECI KOOPERACYJNYCH

Standard usługi obejmuje następujące treści:

1. WYBRANE PROBLEMY INNOWACYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW

1.1. PODZIAŁ INNOWACJI

1.2. ISTOTA I RODZAJE INNOWACJI

1.3. ŹRÓDŁA INNOWACJI ORGANIZACYJNYCH

1.4. EFEKTY I KORZYŚCI INNOWACJI ORGANIZACYJNYCH

1.5. BARIERY ROZWOJU INNOWACJI ORGANIZACYJNYCH

2. FINANSOWANIE WEWNĘTRZNE I ZEWNĘTRZNE INNOWACJI ORGANIZACYJNYCH

2.1. ISTOTA FINANSOWANIA INNOWACJI ORGANIZACYJNYCH

2.2. FINANSOWANIE WEWNĘTRZNE

2.3. KOSZT KAPITAŁU WŁASNEGO

3. FINANSOWANIE ZEWNĘTRZNE

3. 1. KREDYTY BANKOWE

3.2. LEASING

3.3. KREDYT KUPIECKI

3.4. FACTORING

3.5. OBLIGACJE

3.6. FUNDUSZE POŻYCZKOWE

3.7. FUNDUSZ UNIJNE

3.8. PRIVATE EQUITY /VENTURE CAPITAL

3.9. ANIOŁOWIE BIZNESU

4. KOSZT KAPITAŁU OBCEGO

Komentarz:

Zdobywanie przewagi konkurencyjnej ściśle wiąże się z innowacyjnością we wszystkich jej wymiarach. Doradztwo w tym zakresie będzie obejmować między innymi charakterystykę innowacji,
w ramach której przybliżona zostanie istota innowacji oraz jej wielokryterialna klasyfikacja. Szczegółowe doradztwo obejmie przede wszystkim innowacje organizacyjne i będzie dotyczyć specyfiki, efektów i korzyści, jakie mogą uzyskać przedsiębiorstwa wdrażające usprawnienia
i unowocześnienia. Wskazane będą także bariery związane z implementacją innowacji organizacyjnych.

Przybliżony zostanie zakres przedmiotowy innowacji oraz stopień nowości i nowoczesności
z podkreśleniem dużej różnorodności podejść do problematyki innowacji, reprezentowanych zarówno przez autorów zagranicznych jak i krajowych.

Doradcy skupią się na założeniach związanych ze zmianami organizacyjnymi, które są odpowiedzią na zmiany w technice, technologii, środowisku czy systemie zarządzania i scharakteryzują najczęściej spotykane ujęcia innowacyjności organizacyjnej: w praktyce biznesowej, w organizacji miejsc pracy i w organizacji relacji zewnętrznych. Wskażą szeroką rozpiętość innowacji organizacyjnych, co do ich zakresu, zasięgu i skali. Zwrócą także uwagę na czynniki wpływające na innowacje organizacyjne ze szczególnym uwzględnieniem technologii, która traktowana jest jako jeden z najbardziej istotnych czynników.

Przedstawione zostaną korzyści innowacji organizacyjnych, które mają różnorodny
i rozproszony charakter, przy założeniu, że celem implementacji nowych rozwiązań jest poprawa efektywności i działania wobec konieczności współistnienia na rynku z innymi przedsiębiorstwami, poprzez, między innymi, redukcję kosztów wytwarzania i zarządzania, poprawę procesów organizacyjnych, lepszą alokację i logistykę zasobów.

Zwrócona zostanie uwaga na problemy i zagrożenia jakie niesie za sobą implementacja innowacji organizacyjnych. Bariery te mogą być klasyfikowane według różnorodnych kryteriów, wyróżnia się,  przykładowo: bariery ekonomiczne, psychologiczne, technologiczne czy też wewnętrzne
i zewnętrzne. Cechą charakterystyczną doradztwa w tej części jest przedstawienie wybranych typów barier rozwoju innowacji organizacyjnych wraz z przykładami. Zwrócona będzie również uwaga na fakt, że identyfikacja barier wdrażania innowacji organizacyjnych oraz ich pokonywanie pozwalają przedsiębiorstwu wejść na wyższy poziom organizacji.

Celem doradztwa w punkcie drugim będzie charakterystyka podstawowych źródeł finansowania innowacji organizacyjnych. Wskazane zostaną formy finansowania wewnętrznego
i zewnętrznego oraz metody analizy kosztów własnych i obcych.

Doradztwo obejmie problematykę finansowania innowacji w kontekście całokształtu zagadnień związanych z działalnością finansową przedsiębiorstwa, ujmując takie problemy związane
z pozyskiwaniem, inwestowaniem i sterowaniem kapitałami, ze wskazaniem  źródeł finansowania wraz z ich ogólną charakterystyką. Obszar finansowania wewnętrznego obejmie problemy finansowania innowacji organizacyjnych środkami własnymi przedsiębiorstwa. W jego ramach przedstawione zostanie pięć podstawowych źródeł: reinwestowanie zysku, odpisy amortyzacyjne, sprzedaż zbędnego majątku, przyspieszenie rotacji aktywów obrotowych orz nowe wkłady udziałowców. Analizie poddano również funkcje jakie pełni kapitał w przedsiębiorstwie.

Doradztwo w ramach kosztu kapitału własnego obejmie alternatywne możliwości zaangażowania środków finansowych własnych wraz z ich analizą poprzez pryzmat utraconych korzyści. Przedstawione zostaną podstawowe metody szacowania kosztu kapitału, w tym: metoda składania, metoda wyceny aktywów kapitałowych  oraz model Gordona.  Doradcy podejmą także  problematykę ryzyka inwestycyjnego i jego elementów.

Finansowanie zewnętrzne będzie tematyką doradztwa w punkcie trzecim, w ramach którego zostaną przybliżone takie źródła, jak: kredyt bankowy, leasing, kredyt kupiecki, factoring, obligacje, fundusze pożyczkowe, fundusze private equity, fundusze Aniołów biznesu.

Dokonana zostanie charakterystyka wybranych rodzajów kredytów oraz kryteriów ich podziału. Szczegółowej charakterystyce poddane zostaną rodzaje zabezpieczeń, w tym: poręczenie według prawa cywilnego, weksel własny in blanco, cesję wierzytelności, przystąpienie do długu, gwarancję bankową, kaucję, blokadę środków pieniężnych na rachunku bankowym, zastaw na zasadach ogólnych lub zastaw rejestrowy, przewłaszczenie na zabezpieczenie oraz hipotekę. Zostanie także zwrócona uwaga na rodzaje opłat związanych z kredytami bankowymi.

Doradcy wskażą interesujący sposób pozyskiwania kapitałów, jakim może być leasing, scharakteryzują w kontekście zalet i wad różnego rodzaju leasingi oraz przybliżą elementy kalkulacji kosztu leasingu finansowanego przez leasingodawcę.

Kredyt kupiecki może stanowić alternatywę dla kredytu bankowego i leasingu, dlatego zostaną wskazane cechy, zabezpieczenia oraz sposób szacowania ryzyka przez podmiot udzielający kredytu. Szczególna uwaga zostanie zwrócona na zalety i wady tej formy finansowania.

Doradcy zwrócą uwagę na stosunkowo rzadko wykorzystywany instrument jakim jest factoring, poprzez który rozumie się krótkoterminowe finansowanie działalności przedsiębiorstwa nie zwiększające zobowiązań firmy. Wyjaśnione zostaną rodzaje umów factoringowych oraz przepływy pomiędzy uczestnikami factoringu: faktorem, faktorantem i dłużnikiem. Dokonana zostanie także analiza porównawcza factoringu z kredytem kupieckim i bankowym.

W ramach doradztwa dotyczącego obligacji wskazana zostanie ich istota, klasyfikacja oraz zalety
i wady.

Doradztwo w zakresie funduszy pożyczkowych obejmie analizę w kontekście pozabankowego instrumentu finansowania działalności przedsiębiorstwa. Wskazana będzie ich istota, podstawowa charakterystyka, procedury postępowania przy udzielaniu pożyczek oraz typowe formy zabezpieczeń pożyczek z funduszy pożyczkowych.

W odniesieniu do funduszy unijnych, doradztwo prowadzone będzie w kontekście jednego z najbardziej atrakcyjnych sposobów finansowania rozwoju przedsiębiorstwa. Wskazany zostanie konkursowy charakter tych środków oraz procedura ich pozyskania wraz z analizą barier (w tym biurokratycznych).

Private equity /venture capital – kolejny obszar doradztwa skupi się na instrumentach związanych z kapitałem wysokiego ryzyka. Kapitały te pozwalają przezwyciężyć problemy niedoboru środków wewnętrznych oraz utrudnionego dostępu do środków zewnętrznych. Wychodząc z istoty kapitałów wysokiego ryzyka zostaną wskazane zalety i wady finansowania działalności przedsiębiorstwa środkami typu venture capital.

Aniołowie biznesu obok funduszy venture capital stanowią ważne źródło finansowania. Zwrócona zostanie uwaga, że zarówno w przypadku funduszy venture capital, jak i aniołów biznesu, mechanizm finansowania wykazuje daleko idące podobieństwa (inwestycje o charakterze udziałowym w przedsięwzięcia rokujące nadzieje na ponadprzeciętną stopę zwrotu, wsparcie merytoryczne ze strony inwestora, dywersyfikacja ryzyka inwestycyjnego, itd.). Oddzielną tematyką doradztwa będzie analiza kosztu kapitału obcego z uwzględnieniem zróżnicowania poszczególnych form finansowania innowacji organizacyjnych w przedsiębiorstwie.

 

5. WEWNĘTRZNE ASPEKTY DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA
W SFERZE PROCESOWEJ I STRUKTURALNEJ

 

Standard usługi obejmuje następujące  treści:

1.CHARAKTERYSTYKA I PODZIAŁ INNOWACYJNOŚCI

1.1. INNOWACYJNOŚĆ ORGANIZACYJNA

2. INNOWACYJNOŚĆ ORGANIZACYJNA W POLSKIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

2.1. DETERMINANTY DZIAŁAŃ PROINNOWACYJNYCH

2.2. ŹRÓDŁA I METODY POZYSKIWANIA WIEDZY NA TEMAT INNOWACJI ORGANIZACYJNYCH WEWNĘTRZNYCH

3. WEWNĘTRZNE INNOWACJE PROCESOWE

3.1. TQM

3.2. TPM

3.3. FILOZOFIA KAIZEN

3.4. KOŁA JAKOŚCI

3.5. ISO

3.6. INŻYNIERIA WSPÓŁBIEŻNA - CONCURRENT ENGINEEERING (CE)

4. WEWNĘTRZNE INNOWACJE STRUKTURALNE.

4.1. WORKFLOW MANAGEMENT – ZARZĄDZANIE WIEDZĄ, ELEKTRONICZNY MODEL    FUNKCJONOWANIA

4.2. GROUPWARE – ORGANIZOWANIE PRACY GRUPOWEJ

4.3. PODZIAŁ PRACY - GRUPY INTERDYSCYPLINARNE

4.4. SYSTEMY I TECHNIKI PRACY ZDALNEJ

4.5. DELEGOWANIE I OPTYMALIZACJA UPRAWNIEŃ

4.6. REDUKCJA POZIOMÓW W HIERARCHII – SPŁASZCZANIE STRUKTUR  ORGANIZACYJNYCH

5. AUDYT POZIOMU INNOWACYJNOŚCI W WEWNĘTRZNYCH OBSZARACH PRZEDSIĘBIORSTWA

6. AKTYWNOŚĆ INNOWACYJNA W WEWNĘTRZNYCH OBSZARACH DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA.

6.1. KOSZTY I KORZYŚCI WYNIKAJĄCE Z WDRAŻANIE INNOWACYJNYCH ROZWIĄZAŃ ORGANIZATORSKICH.

6.2. BARIERY PRZY WDRAŻANIU INNOWACJI

7. CZYNNIKI, KTÓRE DECYDUJĄ O SUKCESIE FIRM INNOWACYJNYCH

 

Komentarz:

Z badań poziomu i zapotrzebowania przedsiębiorstw na wiedzę objętą tematyką projektu przeprowadzonych w II Etapie Projektu wynika, że badani przedsiębiorcy są zainteresowani innowacjami organizacyjnymi, obejmującymi wewnętrzne obszary działalności, zarówno w aspekcie strukturalnym jak i procesowym. Celem świadczonych usług będzie w związku z tym  merytoryczne przedstawienie wewnętrznych aspektów działalności przedsiębiorstw, przykładowych form wewnętrznych innowacji organizacyjnych oraz przedstawienie korzyści i szans wynikających ze stosowania proinnowacyjnych rozwiązań w polskiej przedsiębiorczości.

Doradztwo w zakresie innowacyjnych rozwiązań w sferze strukturalnej pozwoli na maksymalizację efektywności wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa, usprawnienie obiegu informacji i komunikacji, uelastycznienie struktury organizacyjnej, dając możliwość szybkiego reagowania na zmieniającą się sytuację rynkową. Natomiast doradztwo w zakresie innowacji procesowych przyczyni się do  wzrostu efektywności ekonomicznej procesów produkcyjnych (wytwórczych), a co za tym idzie do wzrostu jakości oferowanych produktów czy usług.

Doradztwo w punkcie pierwszym będzie związane z transferem wiedzy w obszarze innowacyjności w kontekście obszaru organizacyjnego (Organizational Innovation), a w szczególności
w odniesieniu do wdrażania nowych metod organizowania działań i procedur regulujących pracę przedsiębiorstwa w zakresie organizacji miejsca pracy, podziału zadań i uprawnień decyzyjnych, nowych metod organizacyjnych oraz stosunków z otoczeniem.

Część druga standardu usługi obejmie wskazania na główne powody podejmowania działań innowacyjnych ze wskazaniem źródeł i metod pozyskiwania wiedzy na ich temat. Główne powody podejmowania działań (przedsięwzięć) innowacyjnych to dynamika zmian i przeobrażeń, wobec których każda firma, pojmowana, jako inteligentna organizacja nabywająca i przetwarzająca wiedzę, musi być zdolna do zmiany siebie i własnego zachowania w otoczeniu. Bez zrozumienia istoty mechanizmów funkcjonowania określonej organizacji i jej otoczenia nie sposób jest skutecznie nią zarządzać. Zrozumienie organizacji jest, bowiem koniecznym warunkiem każdego celowego działania, w tym zarządzania. Firma musi rozumieć także otoczenie i zachodzące w nim procesy, musi się wsłuchać w to, co dzieje się w jej otoczeniu, aby się udoskonalić i stworzyć bądź rozwinąć swoje wyróżniające zdolności oraz przekształcić je w przewagę konkurencyjną. Przyszłość nasili z pewnością dynamikę wprowadzania zmian w organizacji. Firmy dążyć będą do organizacji zdehierarchizowanej, która zapewnia dużą elastyczność w podejmowaniu szybkich działań i umożliwia szybkie reagowanie. Siła firmy zależeć będzie od wszechstronności zmian i mechanizmów wspierających.

Cześć  trzecia standardu dotyczy doradztwa w zakresie wewnętrznych, procesowych aspektów innowacyjności organizacyjnej z uwzględnieniem podstawowych systemów i metod wykorzystywanych w tym obszarze biznesu. Innowacje procesowe wewnętrzne najczęściej połączone są z innowacjami technicznymi i dotyczą zmian technologii wytwarzania bądź świadczenia usługi. Podstawowe, wewnętrzne innowacje procesowe to przede wszystkim: TQM, TPM, Filozofia Kaizen, Koła jakości, Systemy projakościowe ISO i Inżynieria współbieżna.

Doradztwo w obszarze punktu czwartego standardu będzie dotyczyć innowacyjności organizacyjnej strukturalnej, skierowanej do wewnątrz organizacji, pozwalającej przedsiębiorcom zaspokoić ogromne zainteresowanie i zapotrzebowanie szybkim dostępem do wiedzy oraz informacji, jako odpowiedź na: rosnące wymagania klientów, skracający się cykl życia wyrobów i przedsięwzięć, ciągłe zmiany i niepewność rynku wymagające podejmowania zmian i innowacji, zmiany wymagające elastyczności działania i szybkiego przystosowania się do nowych warunków rynku, globalizację rynków pracy, zmianę charakteru konkurowania w gospodarce opartej na wiedzy (wartość firmy tworzona jest w oparciu o niematerialne zasoby przedsiębiorstwa), zmianę nastawienia firm z koncentracji na produkcie na koncentrację na kliencie          (wymaga to systematycznego pozyskiwania wiedzy), rozwój społeczeństwa informacyjnego i wspieranie tradycyjnej gospodarki przez gospodarkę opartą na wiedzy, rosnące korzyści wynikające z inwestycji w aktywa intelektualne w porównaniu z inwestycjami w aktywa materialne, rosnące znaczenie kapitału intelektualnego w przedsiębiorstwo, rewolucyjny rozwój technik teleinformatycznych pozwalających na przetrwanie i gospodarowanie zasobami wiedzy. W ramach doradztwa zostaną przedstawione podstawowe systemy i metody wykorzystywane w tym obszarze biznesu, takie jak: Workflow Management – zarządzanie wiedzą, elektroniczny model funkcjonowania, Groupware – organizowanie pracy grupowej, Podział pracy - grupy interdyscyplinarne, Systemy i techniki pracy zdalnej, Delegowanie i optymalizacja uprawnień, Redukcja poziomów w hierarchii – spłaszczanie struktur organizacyjnych.     Metodyka prezentowania powyższych systemów sprowadzi się do przedstawienia ich podstawowych definicji znaczeniowych wraz
z modelem biznesowym w oparciu, o który najczęściej są wdrażane i wykorzystywane, oraz z wyraźnym zaznaczeniem możliwych do osiągnięcia wymiernych korzyści.

Doradztwo w pozostałych punktach standardu będzie dotyczyć zagadnień związanych
z audytem innowacyjności, skalą aktywności innowacyjnej w polskiej przedsiębiorczości oraz wyznacznikami sukcesu z zastosowania innowacji. Audyt innowacyjności z punktu widzenia praktyki zarządzania może być ukierunkowany na doskonalenie jakości w obrębie produktu lub świadczonej usługi. Audyt innowacyjności może przebiegać według łańcucha tworzenia wartości dodanej od potrzeb i wymagań klienta, będących miarą przyjętych parametrów innowacyjnych i jakościowych do oceny oczekiwanych przez niego wyżej wymienionych parametrów. Krajobraz procesów tworzących wartość w obrębie innowacji będących wyznacznikiem prowadzonego audytu zostanie przedstawiony, jako schemat prowadzenia w praktyce takiego audytu „krok po kroku”.

Chcąc budować innowacyjne przedsiębiorstwo należy szczególnie wiele uwagi poświęcić problemom zarządzania ludźmi. W ramach doradztwa zostanie wskazanych wiele sposobów podnoszenia na wyższy poziom zachowań innowacyjnych pracowników. Umiejętność budowania atmosfery sprzyjającej wymianie wiedzy oraz pomysłów jest jedną z najbardziej pożądanych cech, jakimi powinien charakteryzować się skuteczny menadżer (firma). Taka twórcza atmosfera, dzięki efektowi synergii, sprzyja powstawaniu nowych rozwiązań, które wdrożone zwiększają wydajność całej organizacji, a także zwiększają poziom zadowolenia pracowników. Eksperci i doradcy przybliżą podstawowe formy innowacji organizacyjnych w obu aspektach, zarówno strukturalnym jak
i procesowym. Wprowadzanie tych innowacji przez usługobiorcę stanie się ważnym narzędziem zdobywania przewagi konkurencyjnej na rynku, a skuteczne wykorzystywanie proponowanych narzędzi pozwoli na takie pokierowanie zmianami, aby w sposób maksymalny wykorzystać potencja drzemiący w zasobach firmy.